Die Strukturveränderungen in der Gastronomie und Gemeinschaftsverpflegung sind unübersehbar. Kostendruck, der Zwang zu größeren Einheiten, Verlagerung zur Systemgastronomie und eine schmale, aber sehr attraktive Nische der Spitzengastronomie sind die Trends. Doch unterm Strich ist keine echte Umsatzbelebung zu erkennen, die „gefühlte“ Einschätzung vieler Unternehmen der Branche signalisiert sogar weiterhin einen leichten Umsatzrückgang. Für das Jahr 2003 meldete der Fachverband GGKA bereits im März eine Umsatzentwicklung von +4,2%. Dennoch rechnet der Fachverband GGKA für 2005 mit einer Stabilisierung der Umsätze.
Der Strukturwandel führt zu Marktanteilsveränderungen: Einige wenige Betriebe scheiden aus dem Markt aus, andere können wachsen, die für die Branche typische Mittelstandsstruktur wird dadurch aber kaum berührt. Mit Sorge wird allerdings beobachtet, dass insbesondere im Umfeld insolventer Unternehmen die „Ich-AG“ Schule macht: Mehr oder minder qualifizierte Mitarbeiter machen sich in der Branche selbstständig, positionieren sich als Berater oder Planer oder als Kleinsthändler. Sie übernehmen einzelne Kundenbeziehungen aus den früheren Unternehmen, bearbeiten eine Nische oder behaupten sich mit Niedrigstpreisen, die sich auf Dauer nicht darstellen lassen. Eine nicht ungefährliche Entwicklung für alle Wirtschaftsstufen.
Den Anwendern der Großküchentechnik wird zunehmend bewusst, dass die Einsatzbereitschaft von Geräten von großer Bedeutung ist. Durch die zunehmende Einsatzzeitverlängerung, das heißt längere tägliche oder wöchentliche Laufzeiten, aber auch durch immer längere Lebensdauern, steigt das Risiko von Ausfällen. Der Fachhandel spürt dieses durch eine zunehmende Nachfrage bei Wartungsverträgen und Bereitschaftszeiten: Bis in den Abend hinein werden Techniker angefordert, natürlich auch am Wochenende sowie sonn- und feiertags. Die Akzeptanz von Aufschlägen ist dabei relativ hoch, ein Zeichen für die Notlagen, wenn bestimmte Geräte einen Betrieb teilweise oder ganz lahm legen. Die Fachbetriebe reagieren auf diese Anforderungen relativ flexibel, auch dank moderner Kommunikationstechnik und den mit Werkstattwagen und Handy ausgerüsteten Kundendiensttechnikern. Schwierigkeiten bereiten allerdings noch bundesweite Kundendienstlösungen, wie sie von national operierenden Unternehmen zunehmend gefordert werden.
Die Deckungsbeiträge in der Branche sind weiterhin überwiegend rückläufig. Dazu trägt auch die Verlagerung des Umsatzes zu größeren Cateringeinheiten und der Systemgastronomie bei. „Unternehmen, die sich bislang auf die Warenverteilung konzentriert haben, ohne einen besonderen Mehrwert für die Kunden zu bieten, müssen sich umstrukturieren“, so die Einschätzung von Rudolf Lacher, Vorsitzender des GGKA. „Solche Unternehmen suchen ihr Heil entweder in der Planung oder im Kundendienst.“ Damit beschreibt Lacher die Notwendigkeit zusätzlicher Wertschöpfung außerhalb des Warengeschäfts.
Eine Prognose für das Jahr 2005 abzugeben ist naturgemäß schwer. Der Fachverband GGKA rechnet mit einer Stabilisierung der Umsätze. Anzeichen für eine Steigerung des frei verfügbaren Einkommens für den Konsum in der Gastronomie sind nicht erkennbar – im Gegenteil. Derzeit gibt es eine deutliche Kaufkraftverlagerung durch die drastisch gestiegenen Energiekosten und infolge dessen für die Aufwendungen für Verkehr und Reise. Dies dürfte zu Lasten direkt konkurrierender Konsumausgaben insbesondere in der Gastronomie und Hotellerie führen.
Für die Fachbetriebe der Branche bedeutet dies, dass die Kostensituation möglichst zeitnah an die Umsatzentwicklung herangeführt werden muss, was durch die starre Gesetzgebung insbesondere im Personalbereich nur erheblich zeitverzögert möglich ist. Positiv zu bewerten ist dabei die hohe Identifikation von Mitarbeitern mit den meist mittelständischen Unterneh¬men der Branche, was zu freiwilliger Arbeitszeitreduzierung bei analoger Lohnabsenkung führt. Das Potential der Rückführung von freiwilligen Leistungen ist mittlerweile weitgehend ausgeschöpft. Hier wäre es manchen Unternehmern stattdessen lieber, sie könnten noch stärker leistungsbezogene Bezahlung einführen, um die Mitarbeiter am unmittelbaren unternehmerischen Erfolg stärker partizipieren zu lassen.